Tijd legt voorraad vast
De doorlooptijd van de was wordt normaal gesproken besproken als een serviceprobleem. Het hotel stuurt vuil textiel naar de wasserij, de wasserij wast het en schoon textiel komt terug. Zolang de ophaal- en bezorgmomenten grotendeels volgens verwachting verlopen, kan de doorlooptijd gemakkelijk een operationele KPI worden. Maar de doorlooptijd hangt direct samen met iets veel duurdere: de hoeveelheid textiel die nodig is om het hotel te runnen. Stel je twee identieke hotels voor, met een identieke bezettingsgraad en exact hetzelfde textielverbruik.
In het eerste hotel vertrekt het textiel ’s ochtends en komt het de volgende dag schoon terug. Bij de tweede duurt de volledige cyclus twee dagen. Het tweede hotel heeft meer textiel nodig. Niet omdat ze meer kamers hebben. Niet omdat hun gasten meer handdoeken gebruiken. Niet omdat hun schoonmaakdienst minder efficiënt is. Simpelweg omdat een groter deel van de textielvoorraad zich op elk gegeven moment buiten het hotel bevindt.
Kosten ongeacht eigendom
Elk extra uur in de wascyclus verhoogt de hoeveelheid voorraad die in omloop blijft. Uiteindelijk heeft het hotel extra textiel nodig om dit te compenseren. Dit geldt of het hotel nu eigenaar is van het textiel of het huurt. Bij eigen textiel is de relatie duidelijk. Als een langere doorlooptijd 1000 extra lakens vereist om een comfortabele beschikbaarheid te garanderen, moet het hotel die lakens kopen. Bij gehuurd textiel is het verleidelijk om te denken dat het probleem verdwijnt omdat de wasserij de extra voorraad levert. Dat is niet zo.
De wasserij moet die extra lakens kopen en financieren, opslaan, beheren en uiteindelijk vervangen. Het hotel betaalt uiteindelijk voor de voorraad die nodig is om de service te kunnen leveren, of die kosten nu als inkooporder verschijnen of in het huurmodel zijn opgenomen. Dit is nog een voorbeeld van waarom eigendom en controle niet verward moeten worden. De wasserij beheert een groot deel van de verwerkingscyclus, maar het hotel heeft een zeer direct financieel belang bij hoe efficiënt die cyclus verloopt. En de interessante maatregel is niet per se de contractuele belofte.
De volledige cyclus meten
Een wasserij heeft misschien een afgesproken doorlooptijd van 24 uur, maar het gaat erom wat er daadwerkelijk met het textiel gebeurt. Wanneer verliet het het hotel? Wanneer werd het ontvangen? Wanneer werd het verwerkt? Wanneer kwam het terug? En, misschien nog belangrijker, hoe consistent gebeurt dat? Een gemiddelde kan veel verbergen. Een gemiddelde van 24 uur, ontstaan doordat sommige ladingen na 12 uur en andere na 36 uur terugkomen, is operationeel heel anders dan een betrouwbare cyclus van 24 uur. Hotels hebben niet alleen snelheid nodig, maar ook voorspelbaarheid.
Verbeteren met gedeelde gegevens
Dit is waar de relatie tussen hotel en wasserij bijzonder interessant wordt. Het verkorten van de doorlooptijd gaat niet alleen over het vragen aan de wasserij om sneller te werken. Ophaalschema’s, transport, hotelprocedures, sorteren, levertijden en de manier waarop textiel wordt bewaard voor en na de verwerking kunnen allemaal van invloed zijn op de volledige cyclus. Een deel van de vertraging kan bij de wasserij liggen. Een deel bij het hotel. Een deel kan in een vrachtwagen onderweg zijn.
Zonder het hele traject te meten, blijven er alleen indrukken over. Met metingen wordt de doorlooptijd iets waar beide partijen samen aan kunnen werken. En zelfs relatief kleine verbeteringen kunnen een verschil maken. Als textiel sneller en voorspelbaarder circuleert, is er mogelijk minder voorraad nodig om precies hetzelfde niveau van operationele beveiliging te bieden.
Dat betekent minder textiel om te kopen of te huren, minder voorraad om op te slaan en minder kapitaal dat in het systeem vastzit. Dus misschien moet de doorlooptijd van de wasserij niet alleen worden gezien als: “Hoe snel is onze was terug?” De interessantere vraag is: “Hoeveel textiel hebben we nodig, gezien hoe snel onze was terugkomt?” Omdat tijd, in een circulair textielsysteem, voorraad is.