Il riordino dei tessuti non dovrebbe iniziare con un ordine di acquisto

Due decisioni di acquisto diverse

Quando le scorte di tessuti iniziano a scarseggiare, il passo successivo sembra ovvio: calcolare la quantità mancante ed effettuare un ordine. Ma in realtà, all’interno di questo processo si celano due decisioni molto diverse. Abbiamo bisogno di più tessuti? E, se lo facciamo: quanto dovremmo ordinare? Sembrano quasi identici. Non lo sono. Immaginiamo un hotel il cui inventario di asciugamani da bagno è sceso al di sotto del livello target abituale. La reazione immediata potrebbe essere quella di rifornirlo fino a quattro PAR. Se lo stock attuale è di 3,2 PAR, l’ufficio acquisti calcola la differenza, richiede preventivi e ordina altri 0,8.

Individuare la causa prima di riordinare

Perfettamente logico. Ma prima di farlo, potrebbe valere la pena chiedersi perché le scorte siano scese a 3,2 in primo luogo. Forse le perdite sono aumentate. Forse i tempi di lavaggio dei tessili si sono allungati, riducendo la disponibilità di scorte all’interno dell’hotel. Forse il tasso di occupazione è cambiato. Forse l’obiettivo originale di quattro PAR era eccessivamente elevato. O forse l’hotel sta effettivamente consumando asciugamani più velocemente e necessita di scorte aggiuntive. Ogni situazione potrebbe generare esattamente la stessa richiesta di acquisto.

Solo una domanda li distingue: Cosa sta effettivamente guidando questo requisito? Questo è importante perché idealmente gli acquisti dovrebbero risolvere un’esigenza futura, non ricreare un livello di scorte storico. Supponiamo che l’hotel perda 100 asciugamani al mese e ne ordini 1.200 all’anno. Matematicamente, ha senso. Operativamente, tuttavia, si presume che la perdita di 100 asciugamani al mese sia inevitabile. E se si potesse prevenire la metà di queste perdite? Il fabbisogno di acquisto corretto cambierebbe immediatamente.

Lo stesso vale per i tempi di consegna della lavanderia. Se sono necessarie 500 lenzuola aggiuntive perché i tessuti rimangono più a lungo fuori dall’hotel, l’acquisto di quelle lenzuola potrebbe proteggere l’attività. Ma migliorare la circolazione potrebbe eliminare del tutto la necessità di acquistarle. È qui che il rifornimento diventa più interessante del riordino. Una buona decisione di rifornimento deve considerare le scorte attuali dell’hotel, la velocità con cui cambiano, la domanda prevista, il buffer operativo minimo e i tempi di consegna del fornitore.

Il riassortimento come decisione operativa

E non tutte queste variabili sono sotto il controllo dell’Approvvigionamento. Il servizio di pulizia influisce sul consumo e sulla distribuzione. Le prestazioni della lavanderia influiscono sui requisiti di circolazione. Le operazioni influenzano gli standard e la frequenza dei cambi. I fornitori determinano i tempi di consegna. Le perdite possono verificarsi durante tutto il processo. L’ufficio acquisti vede l’ordine di acquisto alla fine di una catena di eventi operativi.

Informazioni migliori consentono di vedere più a fondo ciò che è accaduto prima. Il principio rimane valido anche quando i tessuti vengono noleggiati. L’hotel potrebbe non emettere mai direttamente l’ordine di acquisto dei tessuti, ma le scorte aggiuntive introdotte nel parco noleggio rappresentano comunque scorte aggiuntive che l’hotel alla fine paga per avere a disposizione. Prima di aumentare tale allocazione, è opportuno porsi la stessa domanda: sono realmente necessari più tessuti o stiamo compensando un processo inefficiente?

Pianificare il fabbisogno futuro

Ciò non significa che ogni acquisto richieda un’indagine approfondita. I tessuti si usurano. Gli hotel crescono. Le specifiche cambiano. Le scorte devono essere effettivamente rifornite e a volte la decisione più sensata è semplicemente ordinarle. Ma c’è un’importante differenza tra sostituire ciò che è scomparso e pianificare ciò che sarà necessario. Il primo guarda al passato. Il secondo guarda al futuro.

Forse il futuro dell’approvvigionamento tessile non consiste quindi in un esercizio annuale di ripristino delle scorte a un livello PAR concordato, ma in un processo continuo di comprensione dei requisiti previsti e di ordinazione al momento giusto. Perché la migliore decisione di acquisto non è necessariamente quella di ottenere il prezzo più basso per 1.000 asciugamani. A volte si scopre che all’hotel bastano solo 600 dispositivi.