Het nabestellen van textiel zou niet moeten beginnen met een inkooporder

Twee verschillende inkoopbeslissingen

Wanneer de textielvoorraad krap begint te worden, lijkt de volgende stap voor de hand liggend: vaststellen hoeveel er ontbreekt en een bestelling plaatsen. Maar er zitten eigenlijk twee heel verschillende beslissingen verborgen in dat proces. Hebben we meer textiel nodig? En als we dat doen: hoeveel moeten we bestellen? Ze klinken bijna identiek. Dat zijn ze niet.

Stel je een hotel voor waarvan de voorraad badhanddoeken onder het gebruikelijke streefniveau is gedaald. De eerste reactie zou kunnen zijn om deze weer aan te vullen tot vier PAR. Als de huidige voorraad 3,2 PAR is, berekent de inkoopafdeling het verschil, vraagt ​​offertes aan en bestelt er nog eens 0,8. Perfect logisch. Maar voordat we dat doen, is het misschien de moeite waard om te vragen waarom de voorraad in de eerste plaats naar 3,2 is gedaald.

Eerst de oorzaak, dan aanvullen

Misschien zijn de verliezen toegenomen. Misschien is de doorlooptijd van de wasserij langer geworden, waardoor er minder voorraad beschikbaar is in het hotel. Misschien is de bezettingsgraad veranderd. Misschien was de oorspronkelijke doelstelling van vier PAR (Permanent Account Rate) onnodig hoog. Of misschien verbruikt het hotel de handdoeken echt sneller en heeft het extra voorraad nodig. Elke situatie zou exact dezelfde inkoopaanvraag kunnen opleveren. Slechts één vraag onderscheidt ze: Wat is nu eigenlijk de drijvende kracht achter de behoefte?

Dit is belangrijk, omdat inkoop idealiter een toekomstige behoefte moet oplossen, en niet een historisch voorraadniveau moet herstellen. Stel dat het hotel elke maand 100 handdoeken verliest en een jaarlijkse bestelling plaatst voor 1200 handdoeken. Mathematisch gezien klopt dat. Operationeel gezien gaat het er echter van uit dat het verlies van 100 handdoeken per maand onvermijdelijk is. Wat als de helft van die verliezen voorkomen zou kunnen worden? De juiste inkoopbehoefte zou onmiddellijk veranderen.

Hetzelfde geldt voor de doorlooptijd van de wasserij. Als er 500 extra lakens nodig zijn omdat textiel langer buiten het hotel blijft, kan het kopen van die lakens de bedrijfsvoering beschermen. Maar een betere doorstroming kan de noodzaak om ze te kopen volledig wegnemen. Dit is waar aanvulling interessanter wordt dan nabestellen. Een goede aanvullingsbeslissing moet rekening houden met wat het hotel vandaag heeft, hoe snel die voorraad verandert, de verwachte vraag, de minimale operationele buffer en hoe lang de leverancier erover doet om te leveren.

Aanvullen als operationele beslissing

En niet al deze variabelen vallen binnen de invloedssfeer van Inkoop. De schoonmaak beïnvloedt het verbruik en de distributie. De prestaties van de wasserij beïnvloeden de benodigde voorraad. De bedrijfsvoering beïnvloedt de normen en de frequentie van wijzigingen. Leveranciers bepalen de levertijden. Verliezen kunnen gedurende het hele proces optreden. Inkoop ziet de inkooporder aan het einde van een reeks operationele gebeurtenissen. Betere informatie stelt het hotel in staat om beter te zien wat er eerder is gebeurd.

Het principe blijft relevant wanneer textiel wordt gehuurd. Het hotel hoeft de textielinkooporder nooit zelf te plaatsen, maar extra voorraad die aan de huurpool wordt toegevoegd, is uiteindelijk wel extra voorraad waarvoor het hotel betaalt. Voordat die toewijzing wordt verhoogd, moet dezelfde vraag worden gesteld: is er echt meer textiel nodig, of compenseren we een inefficiënt proces? Dit betekent niet dat elke aankoop een diepgaand onderzoek vereist. Textiel slijt. Hotels groeien. Specificaties veranderen. De voorraad moet echt worden aangevuld, en soms is de verstandige beslissing gewoon om het te bestellen.

De toekomstige behoefte plannen

Maar er is een belangrijk verschil tussen vervangen wat verdwenen is en plannen wat nodig zal zijn. De eerste kijkt terug. De tweede kijkt vooruit. Misschien is de toekomst van textielinkoop daarom geen jaarlijkse oefening in het aanvullen van de voorraad tot een afgesproken PAR-niveau, maar een continu proces van inzicht in de verwachte behoeften en bestellen op het juiste moment. Omdat de beste aankoopbeslissing niet per se de laagste prijs voor 1.000 handdoeken is. Soms blijkt dat het hotel er maar 600 nodig heeft.