Warum Durchschnittswerte im Hoteltextilmanagement gefährlich sein können

Was ein Durchschnitt verbirgt

Hotels verwenden überall Durchschnittswerte. Durchschnittliche Auslastung. Durchschnittliche Aufenthaltsdauer. Durchschnittlicher Zimmerpreis. Durchschnittliche Wäschekosten. Durchschnittlicher Verbrauch. Diese Kennzahlen sind nützlich, weil sie komplexe Sachverhalte in verständliche Zahlen umwandeln. Doch Durchschnittswerte können auch genau das verschleiern, was wir sehen müssen. Angenommen, ein Hotel verliert durchschnittlich 2 % seiner Textilien pro Monat. Diese Zahl mag für die Budgetplanung nützlich sein, sagt aber wenig über die tatsächliche Situation aus.

Vielleicht gehen Betttextilien kaum verloren, während Badetücher dreimal so schnell verschwinden wie üblich. Vielleicht treten die meisten Verluste im Sommer auf. Vielleicht verhält sich ein Gebäude oder eine Etage ganz anders als der Rest des Hotels. Oder vielleicht erscheint der Durchschnitt stabil, weil eine deutliche Verschlechterung in den letzten zwei Monaten durch zehn Monate mit deutlich besserer Leistung ausgeglichen wird. Der Durchschnitt ist korrekt. Die Schlussfolgerung, die wir daraus ziehen, ist möglicherweise nicht korrekt. Das gleiche Problem tritt auf, wenn wir den Verbrauch betrachten.

Der Bedarf schwankt im Betrieb

Stellen Sie sich vor, ein Hotel verbraucht durchschnittlich 1.000 Badetücher pro Tag. Sollte es daher einen ausreichenden Vorrat vorhalten, um den täglichen Bedarf von 1.000 Handtüchern zu decken? Wahrscheinlich nicht. An ruhigeren Tagen werden vielleicht 700 Stück verbraucht. An einem stark frequentierten Wochenende können es 1.400 sein. Ein Resort kann innerhalb weniger Wochen von relativ geringer auf nahezu volle Auslastung kommen. Gästeprofile ändern sich. Aufenthaltsdauer ändert sich. Nutzung von Pool und Spa ändert sich. Sogar das Wetter kann den Verbrauch bestimmter Textilien beeinflussen.

Eine durchschnittliche Bestandsführung kann daher zu einer paradoxen Situation führen: zu viele Textilien in ruhigen Zeiten und zu wenige, wenn sie tatsächlich benötigt werden. Die Wäschereiabwicklung hat dasselbe Problem. Eine durchschnittliche Bearbeitungszeit von 24 Stunden klingt hervorragend. Das könnte bedeuten, dass fast jede Ladung zuverlässig innerhalb von etwa 24 Stunden zurückkommt. Oder es könnte bedeuten, dass manche Textilien nach 12 Stunden und andere nach 36 Stunden zurückkommen. Mathematisch gesehen kann das Ergebnis ähnlich sein.

Unsicherheit erzeugt Bestandsbedarf

In betrieblicher Hinsicht ist das nicht der Fall. Das zweite Hotel benötigt einen größeren Puffer, da Unsicherheit selbst einen Lagerbedarf erzeugt. Dies ist besonders relevant, wenn Hotels ihre Textilien mieten. Ein vertraglicher oder historischer Durchschnitt kann schrittweise bestimmen, wie viel Textilbestand dem Hotel zugeteilt wird. Wenn dieser Bestand auf ineffiziente Spitzenzeiten, unregelmäßige Umsätze oder schlecht verstandenen Verbrauch ausgelegt ist, zahlt das Hotel möglicherweise für einen dauerhaft größeren Textilbestand, nur um sich gegen gelegentliche Unsicherheiten abzusichern.

Verteilung und Entwicklung verstehen

Auch hier zahlt das Hotel für die Ineffizienz, unabhängig davon, ob es die Textilien besitzt oder nicht. Das heißt nicht, dass Durchschnittswerte schlecht sind. Sie sind enorm hilfreich. Das Problem entsteht, wenn ein Durchschnittswert das Verständnis der zugrundeliegenden Verteilung ersetzt. Ein sinnvolles Textilmanagementsystem sollte daher nicht nur den durchschnittlichen Verlust, Verbrauch oder die durchschnittliche Umschlagshäufigkeit anzeigen. Es sollte uns auch helfen, Abweichungen, Trends und Ausnahmen zu erkennen. Steigt der Verbrauch? Wird die Wende weniger vorhersehbar? Verhält sich ein Artikel anders als die anderen?

War der letzte Monat wirklich ungewöhnlich oder der Beginn eines neuen Trends? Mit diesen Fragen können Hotels letztendlich von der Erklärung des Geschehenen zur Antizipation möglicher zukünftiger Ereignisse übergehen. Es gibt einen guten Grund, warum Revenue Manager nicht einfach die durchschnittliche Belegung des Vorjahres nehmen und damit jedes Zimmer für die nächsten zwölf Monate bepreisen. Sie verstehen, dass der Zeitpunkt eines Ereignisses genauso wichtig sein kann wie dessen durchschnittliche Häufigkeit. Vielleicht sollte das Textilmanagement anfangen, genauso zu denken.