Como é um bom relacionamento com uma lavandaria quando ambos os lados têm os mesmos dados

Perspetivas diferentes do mesmo serviço

O relacionamento entre hotéis e lavandarias é, muitas vezes, mais difícil do que deveria. O hotel enfrenta escassez, rejeições, devoluções tardias e custos crescentes. A lavandaria enfrenta entregas incompletas, alterações na procura, pedidos de última hora e reclamações por perdas que talvez nem acredite terem ocorrido na sua operação. Ambos os lados geralmente esforçam-se bastante. Ambos os lados costumam ter argumentos válidos. O problema é que nem sempre trabalham com a mesma informação.

Cria um padrão familiar. O hotel diz que faltam muitos têxteis. A lavandaria diz que devolveu o que recebeu. O departamento de limpeza diz que o stock limpo chegou atrasado. A lavandaria aponta para o horário de entrega acordado. O departamento financeiro questiona a fatura. O departamento operacional quer mais stock de segurança. A discussão rapidamente se torna sobre responsabilidade. Seria melhor se se concentrasse nas provas.

Um registo partilhado

O que saiu do hotel? O que chegou à lavandaria? Quanto tempo lá ficou? O que voltou? O que foi rejeitado? O que teve de ser lavado novamente? Qual o stock que ainda está fora do hotel? Onde estão a ocorrer as perdas? Quando ambas as partes conseguem responder a estas questões com base no mesmo registo operacional, a relação muda. Não se trata de transformar o hotel num auditor da lavandaria.

Uma boa lavandaria deve beneficiar tanto da transparência como o hotel. Pode demonstrar que as entregas foram feitas a tempo, comprovar que as quantidades foram devolvidas, identificar quando os atrasos foram causados ​​noutras fases do ciclo e proteger-se de reclamações que não são comprovadas pelos dados. Isto é importante porque um dos perigos da falta de visibilidade é que cada falta de stock inexplicada acaba por se transformar em culpa de alguém. A informação partilhada permite distinguir entre um problema de serviço e uma variação operacional normal.

Desempenho do serviço mensurável

Também cria uma base muito melhor para a gestão do desempenho. Em vez de discutir se a lavandaria é “boa” ou “má”, ambos os lados podem analisar indicadores mensuráveis: tempo de resposta, consistência, níveis de relavagem, taxas de rejeição, disponibilidade de stock, perdas e precisão da fatura. A conversação torna-se mais útil: O que está a funcionar bem? Onde está a cair o desempenho? O problema é isolado ou estrutural? Uma ação corretiva melhorou realmente o resultado?

A confiança reduz o stock defensivo

É assim que funcionam as relações maduras com os fornecedores na maioria das outras áreas da hotelaria. Há outro benefício que é fácil de ignorar. Melhores dados podem também reduzir a necessidade de comportamento defensivo. Os hotéis costumam manter têxteis adicionais porque não têm a certeza do que será devolvido e quando. As lavandarias costumam manter stock adicional porque precisam de se proteger contra a procura imprevisível dos clientes. Quando ambos os lados confiam na informação, parte dessa incerteza pode desaparecer.

E quando a incerteza desaparece, parte do excesso de stock criado para a compensar também pode desaparecer. Isso importa independentemente de quem é o proprietário dos têxteis. Num modelo de propriedade do hotel, um melhor desempenho da lavandaria reduz a quantidade de stock que o hotel necessita de financiar. Num modelo de aluguer, reduz a quantidade de stock necessária para prestar o serviço e, portanto, melhora a poupança de todo o acordo. O ponto importante é que o hotel não deve abdicar do controlo simplesmente porque a lavandaria é proprietária ou processa os têxteis.

Controlo não significa interferência. Significa perceber se o serviço está a oferecer a disponibilidade, a qualidade e a eficiência que o hotel exige. A melhor relação entre hotel e lavandaria não é, portanto, aquela em que o hotel sabe tudo e a lavandaria é constantemente questionada. É uma situação em que ambos os lados veem os mesmos factos, concordam com o que significam e podem concentrar as suas energias em melhorar a operação em vez de debater o que aconteceu.